对银行而言，大资产业务是资产配置优化的努力方向，也是稳抓优质客户的手段。为全面贯彻落实党中央、集团、总行重大决策部署，中国光大银行股份有限公司上海分行（以下简称“光大银行上海分行”）聚焦主责主业，强化顶层设计，结合业务实际成立大资产委员会秘书处，统筹协调资产业务的分析、督导与落地。
前些年，在完成上半年大资产工作总结之后，大资产业务委员会与光大银行上海分行人力资源部牵头，启动“大资产业务赋能项目”，旨在积累优质的信贷客户资源，大幅提升资产的收益率，优化固定资产、无形资产、流动资产的结构配比，夯实股票、债券等资产基础。
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资产流通受阻，四重难题未解
近年来，大资产作为业务发展的重中之重。在综合分析核心目标、主要工作、实际情况后，我们明确了四个亟需突破的方向。
大资产业务赋能项目的四大目标
理解深度 项目筹备期，光大银行上海分行对54家经营机构进行了一次大资产业务知识考核。经梳理发现，在考核中成绩突出的机构，业务往往较好。而缺乏相关思路和方法的机构，对大资产业务的政策和专业知识都不够熟悉。
考虑到大资产业务在银行业务体系中属于“新成员”，与每家经营机构的人员结构、客户特点、产业特色密切相关，我们无法采取“一刀切”的培训方式，只能逐个帮扶。
协同效率 与传统贷款相比，大资产业务对前中后台的协同要求更高，十分考验客户经理（前台）、产品经理（中台）、审批人（后台）的沟通协作能力。
随着经济快速发展，客户在资产业务方面的需求，也变得更加复杂且多维，呈现出综合性、灵活性的特点。这种情境下，尤其需要客户经理和产品经理分工协作，共同配合，深度挖掘客户的真正需求，为其定制产品方案。
比如，客户经理、产品经理、审批人需要共同合作，评估大资产业务的风险：客户经理提供详尽的信息和材料；产品经理根据资料和需求设计最优方案；审批经理站在客户和银行的角度，平衡风险管控和金融服务。
落地体系 大资产业务的服务对象范围广阔，我们不由开始思考，如果针对不同行业体系研究出一套可复制标准方案，是否可以降低内部资源的重复使用率，提升跟进和服务客户的效率。
例如，针对“中国芯”的国家战略，上海作为芯片产业贡献最大的区域，凭一己之力撑起了全国22%以上的半导体产值，堪称是中国芯片产业基地。经过一番探索总结后，我们需要进一步提炼并编制成行业解决方案，以覆盖“需求—产品—落地”整个流程。
骨干人才 各经营机构的大资产专业人才良莠不齐，需要尽快打造大资产专业人才梯队：
在银行层面，培养专家型产品经理和审批人。
在经营机构层面，将支行长、对公分管行长、业务骨干培养成精通大资产业务的专才，进而整个经营机构。
在重点产品层面，培训行内外专业人员，通过案例分析、方案设计、材料撰写等方式，让客户经理更好地提升资产业务实战能力。
精准描绘不同层级人才的画像，搭建胜任力模型。
02
统一思想认知，重组专业团队
锚定上述方向，我们评估了各部门的年度计划及业务发展数据变化，梳理出业务痛点，精准定位未来业务的发展重心，并设计了三大阶段：大资产业务加速营、行业赋能研习营、跟班培养训练营（以下简称“加速营”“研习营”“训练营”）。
部署“一站式”管理
大资产业务加速营共有三期，每期4个月，通过模拟真实项目审批现场的形式，将经营机构的支行长、对公分管行长等专家组建成一支团队。
训前筛选 第一期加速营是一次重要的尝试，需要与经营机构沟通业务和人员现状，请他们提供目前跟进的资产项目情况。在综合评估了54家经营机构的业务数据、客户类别、认知程度后，我们选择了12家经营机构。
这些受邀机构倾囊而出，把成功的、失败的、正在跟进或计划跟进的项目全部提交，在加速营中集思广益。
训中共创 开班仪式上，光大银行上海分行审批分管行长表示，加速营要发挥示范引领作用，期望12家经营机构、产品经理、审批经理同心协力，为大资产业务加速赋能。同时，我们特别邀请了数名深谙银行资产业务的教练予以协助。
项目中，通过模拟真实的审批场景，引导参与者自主解决问题：
每个小组从支行客户经理、产品经理、风险经理（项目审批）中选择1个角色承担。
客户经理进行项目介绍，其他小组站在自己角色的角度提问。
其他小组对项目的可行性进行第一轮打分。
听众对项目提出建议，重新优化后再次打分。
选出并讨论3个代表性案例。
制定新的产品解决方案，每组选出一个项目参加。
小组目标共创和项目筛选
训后总结 除了项目评估参考表，加速营还开发出包括芯片、新经济、营销在内的三种行业解决方案，极大地提高了前中后台的协同能力。
至今，光大银行上海分行共组织了三期加速营，圆满完成第一阶段。
放大“阶段性”成效
前中后台及管理层的协同发力，让大资产业务加速发展，资产项目的落地与审批效率明显提高，各部门联系更加紧密。
加速营结束后，我行对54家经营机构的核心人员和中后台部门进行业务知识检测，优秀率为100%；54家经营机构的资产业务推进效率均提升10%；前中后台协同效率提升，项目执行落地效率较以往提升25%。
一系列背景分析、可行性研讨、风险把控等举措，使存量项目实现快速转化，产生了巨大的经济效益。对公资产较年初新增77余亿，理财新增15余亿。大资产业务投放整体向好，资产质量持续好转。
人才建设储备方面，一支近120人的专家团队应运而生，其中包含前台客户经理100人、中台产品经理10人、后台审批员10人，为后期市场发展赢得了先机。
03
持续迭代优化，定向培养人才
如今，第二阶段研习营即将开展，计划在3个月内完成深入行业，覆盖加速，发展骨干人才的目标。第三阶段训练营暂拟为期5个月，完成54家经营机构所有客户经理的专业知识和专业技能培养。
值得一提的是，未来的研习营和训练营在形式上进行了四大优化创新。
第一，学习情景游戏化。将重要的知识点提炼成好记的话语，制成12张卡片；设计“双解码”游戏。通过游戏化的方式，让所有队员可以熟记资产业务知识。
使用两套内容相同的牌，所有队员用90秒时间速记不同卡牌的摆放位置，然后倒扣。每轮一名队员进入区域，翻开一张纸牌并大声念出内容。
若第二名队员翻开的牌与前一名翻的牌不相同，需要将两张纸牌翻转背面朝上；若两张相同则正面朝上，直至全部配对成功。
第二，学习场域视觉化。利用各类视觉元素，让学员置身于资产业务的氛围下。
第三，学习方式多元化。第一期加速营开设了内部经验分享环节，前中后台分享了很多酸甜苦辣的故事，比如如何从传统对公业务切入到资产业务、如何不懈努力获得客户认可、如何高效利用各方资源、如何影响经营机构的员工们共同拓展资产业务等。
第四，学习过程趣味化。例如，在棉花糖游戏中，客户经理小组追求最高最快，千方百计搭高塔；审批小组追求稳定合规，搭出来的高塔是最稳固的；产品经理小组追求多元化，高塔的样式别出心裁。
相信在不久的将来，我行的大资产业务格局会焕然一新。这不仅是促进资产业务长足发展、资产结构优化调整的有力举措，也是我行立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的重要支撑，对打造成“一流财富管理银行”的愿景具有战略意义。
文 | 吴瑕 光大银行上海分行人力资源部培训经理
来源 | 《培训》杂志