导读：
阿里、华为、腾讯、百度、京东、小米6家标杆企业的人才发展思路，提炼出关键做法，以供学习，祝大家在新的一年，工作更上一层楼！
阿里：人事合一，激发员工内心的火
华为：场景化训战，将培训转化为业绩
腾讯：备份机制，确保人才梯队的交接班
京东：八项原则，做好人才“选、育、留、用”
百度：五级领导力，助力人才成长
小米：最好的激励，就是让员工“爽”
1
阿里
人事合一，激发员工内心的火
好的组织不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的人的成长。如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质，阿里的个性特质就是人的“味道”——人才固然是宝贵的，但每个人内心的那团火更宝贵，它将能照亮不可预见的未来。
如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。
所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。
员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。
阿里对所有团队领导者的要求也是既要做成事，还要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。
阿里领导力的“九板斧”体系，就是“人事合一”有力体现。九板斧体系主要分为三层：
“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；
“腰部”包括定策略、做导演和搭班子；
“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。
阿里领导力“九板斧”体系
每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络：第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。
所谓虚事实做，是由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。
组织如人，“心”对应着组织的文化，“脑”对应着组织的能力，“体”相当于组织的体系机制。其中，阿里最看重的是“心”，即我们到底为什么要在一起？事情背后的意义和价值是什么？阿里追求的是伙伴间的情义，希望共同做一件对这个社会有价值的事情。
能力都可以被训练，但能量是每个人与生俱来的，取决于你如何激发；“心”最重要，员工内心的那团火都藏在心内，关键在于你是否能找到那根导火索。
如何聚人，如何成事，如何助力文化与战略到执行层面，有三个核心切入点：
第一，强化“从未来看现在”的能量；
第二，切换“从客户看我们”的视角；
第三，激发个体内在状态，去创造性地面对理想与现实之间的张力。
2
华为
场景化训战，将培训转化为业绩
任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”
场景化训战是华为的培训特色——在培训中构建类似实战的场景，让学员研讨或练习在该场景下的处理方式，并通过即时反馈促发学员改变，最终学会“如何战”，即所谓的 “训对准战，训战结合”。
培训的最终目标，是实现“知识—技能—行为—业绩”的转化，通常这一转化过程会出现“自然衰减”，导致培训效果打折扣。
为了解决这一问题，华为在学习设计时直接使用真实战例，搭建与实际工作场景相统一的模拟环境，通过一系列学习活动让学员把学习知识、训练技能、改变行为和产出绩效有效连接起来。
场景化训战的难点在于：真正的工作场景瞬息万变，每个竞争对手的出牌方式不尽相同，而课堂中所搭建的场景相对稳定。
为了做到搭建场景80%与业务场景相统一，华为在学习设计时，首先看工作产出成果，从这个结果往回倒推，即“以终为始”。
基于此，首先需要找到其中影响业绩达成的关键成功因素（key success factors，KSF），分析与这些关键因素相关的人群，并确认哪些行为会对业绩产生影响，这些行为需要哪些能力支撑。
这时，一个个的能力点便被圈出，接下来要做的就是搭建一个模拟的真实工作场景，着重训练学员的这些能力点。
3
腾讯
备份机制，确保人才梯队的交接班
腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。
一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。
传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best。
腾讯开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。
腾讯也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。
对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，腾讯非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。
腾讯很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界进行比较，是算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。
每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的“备份机制”。管理者一定要培养，否则会被认为有问题。
而对于找职业经理人，腾讯很重视人品，很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。
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京东
八项原则，做好人才“选、育、留、用”
企业怎样找到最合适的管理人才？无外乎两种，一个是外部找，一个是内部长。外部找风险特别大，一般在一个完全新的业务领域，京东才会到外部找。
而内部长的优势就在于，大家能很快地达成共识，风险低、归属性强、适应快，难点就在于周期非常长。关于内部培养，在京东OD和TD是分开的，加上京东大学，三个部门一起来做整个人才培养体系。
所谓“管理无新意，管理有深意”，经过十几年的摸索，京东形成了自己的4S人才观：
JD Style（京东范儿），一定要找价值观非常一致的人员；
JD Stage（京东舞台），你优秀就能在京东找到自己的舞台；
JD Speed（京东速度），速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质；
JD Success（京东成长），京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工成长。
在人事管理方面，京东有自己“铁律”一般的八项原则，为选人、用人、培养、淘汰等人才发展各个环节奠定了制度基础。
京东人事管理八项原则
“Backup”原则
要求所有总监级及以上管理者入职一年内后必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到至少在三年内可以继任其岗位的候选人，并经人力资源和A、B两级确认，否则升值加薪就会被停掉。
“七上八下”原则
针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。
同时，针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。
5
百度
五级领导力，助力人才成长
在管理人才培养上，李彦宏认为，“任务分解与专注的能力是百度所有层级领导者都必须具备的两项素质。”
“任何一个宏大的目标，都需要被加以合理分解，进而逐项攻克实现；而想要在不断变化、充满竞争的产业环境中胜出，则必须专注如一。”
基于此，百度的管理团队也进行了五级划分，从最低的团队领导到最高管理层，每一层级均有明确的能力素质评价指标。
比如针对针对中层管理者的“鸿鹄”储备高级经理训练营，拥有一套完整的能力素质模型——“五级领导力”，由此分解、梳理出高级经理的角色定位和具体能力要求，展开课程定制化设计。
百度“五级领导力”能力素质模型
针对基层管理者培养的骁将计划，也是基于“五级领导力”模型，提炼出了相应的领导力素质，通过“重新定义高潜人才、打造混合式学习路径、量身定制职涯规划、全面评估”这四个步骤，打通了业务精英与基层管理者的成长通道。
6
小米
最好的激励，就是让员工“爽”
现阶段，人才的培养和发展已经成为企业最重要，也是最关键的方面。如何塑造人才，让他们为已所用，并甘愿成为公司不可分割的一部分，小米有很多塑造人，锻炼人的方法值得推荐。
将培养真正落到实处
小米努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往做不好，主要原因就是没有设置专项的培训经费。
没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。
忘掉KPI，组织结构扁平化
小米内部没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。比如小米MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，看用户的反馈意见，然后根据他们的意见快速迭代新的产品。
甚至内部奖励，也不是依据员工自己做得有多好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好才是真的好。
用环境影响人
一般售后维修中心的面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家基本看不到。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，才是真的。
小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。
漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。
为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。
来源：培训杂志
ID：trainingmagazine
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