在中国文化技术的传承中，早年间就有师徒存在。师傅要考验徒弟的品行，然后才收徒。徒弟也只有尊师重道，才能发自内心重视师傅所授的东西，进而得到师傅的真传，甚至超越师傅。
而师傅在教徒弟的过程中，同样可以获得启发，不断完善自己的技艺，提升自己的修养，进而广泛传播，惠及万家。
我们多年来研究的“在岗带教技术”，其实也是与中国早年间“师徒文化”有着密切联系。
下面，我们一起来看看在岗带教如何做？
划重点了，做好“四确定”就能做好带教：
1
确定谁需要带教
入职大学生“扶上马，走一程”，这句话我们经常会听到一些管理者在一些讲话的场合提及到，但是真正在做吗？
特别是对于一些刚刚入职的大学生急需要有一位师傅或是导师能够在他从学生转型为一个职场人过程中指点迷津。
我们通过“敬业度调查”也看到许许多多初入职场的大学生对于刚刚进入企业其实是不安的、或是陌生的、或是小心翼翼的、害怕出错的、想法单一的，还有他本身是需要支持的，所以刚入职的新员工是企业需要带教的主要群体；
另外就是社招的群体，尽管社招的员工有着丰富的工作经验，但进入新的工作环境，依然需要从企业文化上、工作流程上快速融入，这样才会更快更高质量的为公司创造价值，所以，社招的员工也是带教的第二群体。
还有一种就是公司拟计划培养的即将提拔的、或是所谓的“继任者”，这样的岗位我们必须需要更高层级的管理者做为他的导师进行带教，从工作流程上、从成本管控上、从创新意识上、从管理视角等诸多方面都需要带教，只有这样才会让即将提拔的人员上任后游刃有余轻松驾驭工作。
2
确定带教的内容
确定带教对象后，我们来看带教内容，“在岗带教”系统的将期岗位的工作进行分析。
从其工作职责梳理、到每一项职责下面的工作任务、再从每项工作任务到其关键步骤、再找到完成这些步骤所需要的知识技能、以及每一项工作中的关键历练和评价标准、甚至我们还要分析该岗位的未来趋势。
这样一来，基本上把这个岗位的所需全部找到，除此以外导师多年积累的工作思想，做为一个职业人的商业行为道德都是很好的帮助他人成长的信息传递。
所以，这些都可以提炼出来做为一套完整的带教内容。这些梳理总结的带教内容，将在“在岗带教工作坊”中，将他编制成标准化的《带教手册》，不仅有系统的带教内容、带教目标、带教周期、还有带教导师和学员双方的职责，同时设计带教考评的指标，它将标准化确定的清清楚楚，能够有效落地。
3
确定如何带教
带教对象确定、带教内容梳理好（即：《带教手册》），接下来就是我们如何带教，那就需要技巧和方法了。
如何能够让导师教的统一，而学员能够高意愿度的学习达标？导师一定要具备相应的带教技巧，下面我们一起解读从0到1成长的六步法：
1、准备与计划：依据《带教手册》做好相应的带教实施计划；
2、说给他听：依据《带教手册》带教的工作内容流程讲给员工；
3、做给他看：依据《带教手册》标准动作导师做一遍给员工看；
4、让学员尝试去做：在导师的观察下，让学员按步骤做一遍；
5、给学员鼓励：当学员做正确时及时给予认可和鼓励其保持；
6、练习与反馈：最后学员独立按流程操作时，阶段性给予反馈。
以上带教步骤内核其实也是结合了“米勒（Müller method）教学四步法则”，结合实际操作延伸为六步，更加适合当代年轻员工群体带教辅导其成长和发展。
对于未来储备发展的管理者来说，那就需要更为具体的《带教计划》和带教模式了，特别是接班人或是继任者带教计划等等，比如：从管人理事维度的辅导、工作思想维度的说教、周期性复盘谈话等等。
4
确定带教机制
前面三步做好后，接下来就是落地的问题了，如何保证导师教的好，下属积极投入呢？必须要有机制做保障。
1、确定带教周期。
带教要明确多长时间完成，对于导师能够结合工作任务合理分配带教时间，同时能够合理分配个人精力并根据时间节点应对进而完成带教任务，有始有终，周期明确；
2、细化带教指标。
依据《带教手册》中的内容，我们要具体细化成带教指标，比如什么时间带教什么内容达到什么样的标准等等，这样带教双方都能够清楚要做到什么样量化的程度算达标完成；
3、设立考评方式。
任何活动如果没有管控很容易半途而废，为了确保带教成功达成，我们必须针对导师和学员建立企业内部的《带教实施机制》。
该制度中明确带教范围、完成周期、导师职责、下属职责、带教内容的细化项、带教成功标准、以及带教不成功和下属学习不达标的具体考核项等，当然还有激励，在整个带教过程中为顺利且高质量的带教设立相应的激励项，比如晋升积分、比如奖金、比如年终评优名额等等。
总结
总之，做实以上分享的“四确定”，企业的在岗带教才能真正的有效落地，进而才能保证组织经验的传承、快递完成人才培养的目的。
如果你读到这里，相信你对带教有了一定了解，期待我们在人才发展培养上共同成长，一路前行。
来源：培训江湖
作者：刘俊峰