为业务赋能，首先你得分析业务碰到了什么问题，我们可以根据内部是否有经验和方法论是否良构将问题分成四个象限，其实这就是培训为业务赋能的四种类型。
第一类：员工有工作经验，但业绩差强人意；在组织内部或外部能够找到优秀的方法论。我们称该象限为“提升象限”，往往针对的是有工作经验的员工，通过引进外部课程，然后通过刻意练习转化为员工能力。
第二类：员工没有工作经验，在内外部能找到方法论。我们称该象限为“初学象限”，这往往体现为新员工或者我们引进新技术、开发出新产品等。这个象限也可以称为“刻意练习”象限，关键是通过大量的刻意练习提升员工能力，让员工快速上手。
第三类：新业务，转型期，我们称之为“创新”象限，也可以成为“内化”象限。也就是要通过引进外部经验，并通过“行动学习+复盘”的方式将外部经验转化为组织的方法论。
第四类：优秀员工有工作经验，但尚未沉淀成组织能力。我们称之为“萃取”象限，也可以称为“复制”象限。也就是将内部优秀经验萃取成方法论，再通过推动刻意练习的方式，复制给其他员工。
L1（有经验—良构知识）
L1是指有经验的学员学习良构知识，可以称之为“提升象限”。为什么有经验了还要来学习良构知识？有经验并不代表高绩效，这里需要解决的问题是，如何将员工的低绩效行为改善至高绩效行为。将学员不标准化的做事方法牵引至标准化方法，解决工作中的实际问题。
建议该象限知识点匹配的学习方式是：在线学习（移动学习）+考试+翻转课堂+分享与复盘+在岗训练（刻意练习）。
针对有经验的，所以面授的内容完全可以简化，主要需针对标准化的工作方法和流程，形成标准化课件；再通过线上学习、翻转课堂、线下在岗训练的方式，可以极大程度地提升培训效率和效果。
第一步、线上学习:线上学习指E-Learning与M-learning，比如，处在L1象限的老员工在学习销售技巧时，因为自身已有一定的经验，我们可以首先发起线上对销售技巧的自学，让大家首先对知识点有大致的了解。纯线上学习效果可能不好，因此要搭配考试，考试是一种非常有效的学习方式。
第二步、翻转课堂:线上学习无法保障所有学员都会参与，也无法通过这种方式解决学员的低绩效问题，所以线上学习后需要紧跟现场互动式教学。由于都是老员工，采取传统的面授方式很难引发兴趣。所以可以采取翻转课堂的方式，让学员提出自己在工作中的挑战性问题，然后采取学员之间分享，以及老师引导讨论的方式来解决问题的举措。老师建议是公司在该岗位上的绩优员工或者是学员的上级。举例，常规的拜访技巧课程对于有经验的学员来说可能有些小儿科，但是采取翻转课堂的方式，让学员提出在拜访客户中碰到的问题和挑战，在销售总监带领下大家一起研讨，相信效果会很好。
第三步、分享和复盘:指学员在翻转课堂过程中，针对所提出的挑战性问题，分享成功或失败的案例，对照老师给出的标准解决方案进行复盘，寻找可以固化的经验和需要改进的举措。形成下一步的工作技巧。
第四步、实战在岗训练:学员需要将课堂上所学知识点进行更大强度的在岗训练；如有条件，培训经理需要为学员配备导师予以辅导。
L2（无经验—良构知识）
这里所采取的学习方式均为通过混合式方式固化学员所学，实现从知识到技能。
建议该象限知识点匹配的学习方式是：线上学习+考试+线下练习+在岗训练（刻意练习）。
第一步、线上学习：让学员通过线上学习方式（e-learning、M-learning）学习基础的知识。如职场菜鸟学习商务礼仪，商务礼仪是一门系统的、具有普遍共识的课程，是典型的“良构知识”，新员工学习这类知识时，首先可以通过线上来学习，然后再配合考试。
第二步、线下训练：线下学习只能解决纯知识类问题，然而技能的训练还是需要经过线下训练来实现。在线上学习后再到课堂上来通过面授将知识转化为技能，老师给予学员更多的训练时间，并在过程中进行辅导反馈。比如，新员工学习标准化的客户拜访技巧，在线上学习结束后，到课堂上就是训练这些技巧。
第三步、在岗训练：以上方式也只是解决模拟状态下的训练问题，如果转化为实际的工作行为和绩效，必须配合在岗训练的模式固化所学。如果能配备OJT导师制辅导学员的在岗训练，加强对实际应用的考察和反馈，效果会更好。
因此，这个象限最为关键的是设计合理的刻意练习方法，帮助员工快速将知识转化为能力，胜任岗位。
L3（无经验—劣构知识）
组织开辟第二曲线，面对新业务，新问题都没有解决方案。这是为业务赋能的最佳时机。切记不是通过让外面有经验的老师来分享这么简单，而要通过序列的学习活动，将问题解决。
建议该象限知识点匹配的学习方式是：外部经验学习+研讨+行动学习+复盘+萃取。
第一步、外部经验学习：是指请外部有类似经验的专家来分享，或者去相关领域的公司参观交流。但这仅仅是解决一个经验（知识）输入的问题，并没有解决问题。
第二步、研讨式学习：如果只是听有经验的人分享下或者参观标杆企业就能解决自己企业的问题了吗？那肯定是不够的。所以需要围绕着自己公司的实际情况，大家通过团队共创的方式来研讨，如何在本公司落地外部的经验，如何形成具体可行的举措。需要说明的是，如果外部公司也没有相关领域的经验可供借鉴，那只能通过头脑风暴来实现全部创新（从0到1）。
第三步、行动学习：行动学习最重要的还是要在岗实践，如果只是研讨出解决方案，而不回到工作岗位上实践这些方法论，问题还是没有解决。在实践中论证这些举措的有效性，并落地创新方案。比如，现在流行数字化转型，请外部专家讲课肯定解决不了问题，而只是研讨一下解决方案，缺乏后期推进同样解决不了问题。
第四步、复盘：行动实践过程中必须有复盘的方式配合，让学员能够在经验中学习，并将解决方案不断迭代，实现不断的标准化。比如，联想复盘工具的推广，一是可以促进员工在经验中学习，二是将劣构知识不断形成良构解决方案的过程。
第五步、萃取：复盘往往伴随着萃取，将优秀经验萃取成方法论，方便固化和推广。
L4（有经验—劣构知识）
课程开发、内训师培养、案例开发、知识萃取，指的都是该象限的问题。但目前大多企业仅仅萃取出知识并没有为业务赋能，还要通过后期推进，将方法论复制出去。
建议该象限知识点匹配的学习方式是：经验萃取+行动学习+复盘+复制。
第一步、经验萃取:由培训经理或者外部专业老师担任催化师，将前期调研的挑战性工作任务呈现出来，学员在老师引导下分享自己在工作中面临这些挑战时的具体解决方案或成功案例，每个学员在共享自己经验的同时也在吸纳他人的经验，是分享式学习。
第二步、行动学习：将萃取出的方法论在工作中实践。不同学员的经验之间可能无法直接借鉴，在其他学员那里获取的方法论到本公司后不一定能够解决问题，也需要在岗位上实践来论证。
第三步、复盘。行动学习落地过程中，需要对所采取的举措及时复盘。对于L4的情况，通过复盘将前面萃取出的方法论优化。
第四步、复制。一旦方法论被验证有效，就要将其复制给其他员工（部门）。而复制采取的主要方法还是“刻意练习”，而不仅仅是简单的培训授课。
当然，具体的业务问题不会如此棱角分明，可以进行简单分类拆解，但这四个象限给我们呈现了在为业务赋能时可以采取的分析思路，有利于我们针对性采取措施帮助业务解决问题。
什么是赋能？一是能够解决问题，二是能够沉淀方法，提升能力。让业务发展少走弯路。
想想看，你正在开展的项目属于哪个象限？
作者：张立志
来源：组织学习与进化