高潜人才的培养仅通过一个培训项目很难实现，它是一个系统的设计，需要输入业务战略、人才战略、人才标准等信息，也需要关联人员选拔、发展、晋升、轮岗人才机制。总的来说，包括5个环节:
“定、选、育、用、汰”的系统设计
制定高潜标准
高潜标准是整个培养系统的起点，也是整个培养系统的底层依据。
高潜人才培养与其他培养项目最大的区别就是，选拔环节精准度。它不是公开类的学习资源，而是“私人定制”类。
那么影响选拔精准度的重要因素就是选拔的标准是否足够明确、符合企业的业务战略或人才战略。除此之外，这个标准会应用到后续的培养、运用等环节。这个部分一般是OTD来做。
企业内高潜标准怎么定？我们可以参考上述提到的高潜因素，但更重要的是高潜的人才标准要符合自己的企业。我们可以通过盘战略、盘组织、盘标准逐渐厘清，找到企业的高潜标准。
盘战略 :从财务、客户、流程、发展四个角度盘点企业战略，盘点出支撑战略的达成，我们组织需要的能力有哪些。
盘战略地图
例如某企业今年的策略是国际化，需要发展国际化的客户，那我们当前重要的组织能力就是国际化的能力，包括对国外市场的认知、如何服务国外客户的流程、和国外客户签约的能力等。
盘组织:承接战略需求，盘点我们的组织能力现状，得出人才战略地图。
盘组织地图
组织能力：为匹配未来战略实现，当下组织应该具备的技术、市场等关键能力是否到位，以及存在哪些优势或不足？
治理架构：企业所有权和经营权在企业经营中的分配情况如何？治理架构是否合理、完善？
层级结构：纵向的管理层级有多少？层级是否过多或过少？信息的传达和决策是否高效？是否存在管理错位的现象？
职能设置：部门和岗位的设置（支撑战略实现的职能在横向上的设置，体现为部门和岗位的设置），特别是战略实现的关键部门、关键岗位设置是否有缺陷？部门间的权责衔接和协作如何？
例如公司要做国际化的战略，现在的国际化部门是否有架构，架构设计是否合理，是独立闭环还是前中台分开设置还是STL？当下我们的国际化技术如何，人才有没有，有多少，这些人在哪里？未来谁可以承担？
盘标准:从内部培养未来人才，那么就需要进一步明确内部培养的标准。我们可以采用“高潜人才标准六边形”来绘制这个标准。
高潜人才标准六边形
长期发展发展潜质：选出自己企业最重要的那些潜质。
强烈的发展意愿：选出自己企业最重要的那些发展意愿因素。
知识/技能维度：对于高潜人才未来知识/技能的要求有哪些？要求的程度是怎么样的？这些知识/技能的要求哪些是需要培养来补充，哪些是选拔来补充。
领导力维度：高潜人才的领导力意愿、倾向、风格。
绩效维度：过往1-3年的在当前岗位上的绩效表现，至少是平均水平以上。
其他必要信息：例如对学历、过往重要的工作经历、性别、年龄等方面的进一步要求。
选拔高潜人才
依据高潜标准，把符合条件的同学选拔出来，形成人才培养池（人才库）。一般选的过程会和内部的盘点、评估、晋升机制等结合。这部分一般是培训+BP一起来做。
推荐制与评估盘点:接下来进入到选拔的环节，高潜人才培养的选拔一般是两种方式。
第一主观方式——推荐制。可以由部门推荐、高管推荐，给予部门一定的名额，让部门提交推荐的建议。
第二客观方式——人才评估与盘点。对人才进行充分的盘点、评估，用科学的工具进行选择。
两种方式不是独立的，是可以综合使用的。我们重点聊聊如何通过评估和盘点进行选拔。
盘点的逻辑 :人才盘点，比较常用的就是九宫格，从绩效和潜力两个大的维度出发。一般来说，盘点核心人才、明星员工则可以选拔至高潜人才池。
进行人才盘点的两个维度
绩效部分：可以采用2-3年的绩效表现，按照20%、60%、20%的比例分别对应合格、良好、优秀三个档位。
潜力部分：可以通过测评而来，基于高潜标准选择适当的评价工具，搭建评价体系，将评价结果按照20%、60%、20%的比例分别对应低潜力、中潜力、高潜力三个档位。
潜力评估怎么做:潜力部分的测评该如何做，才能够最大程度的保持测评的信度与效度呢?可以参考的如下的流程。
对潜力部分进行测评
测评前：基于高潜人才标准选择合适工具，开发对应的题本。如果需要测评顾问的，也需要前置培养测评顾问。测评工具五花八门，但是底层都是以冰山模型为基础。
例如一家企业的高潜人才标准中比较看重独立自主、成就这类因素，那么可以通过动机测评，选择那些成就动机水平更高的员工。
此外测评工具的选择往往不是单一的工具，而是一套组合拳，可以定制2-3个工具做综合判断和交叉验证，例如采用360行为评估+动机测评+BEI（关键事件访谈）评估的综合方式。
测评中：测评中需要制定测评计划、测评启动会、关注测评实施进度等步骤，参考PDCA的流程。
测评后：测评后报告的输出是非常重要的，包括个体报告和群体报告。个体报告一方面帮助被测评的同学觉察自己；另外一方面也能筛选出高潜的人才。团体报告则可以作为后续培养项目设计的信息输入。
培养和用人
这里形成一个小的闭环系统，即怎么用就决定了培养的导向和目的，这里与OTD/BP一起讨论、共识。
基于公司现有的机制（如继任、晋升、轮岗、兼岗），将高潜人才的培养结果应用到人才的后续发展中，从而设计高潜人才培养项目的目标和培养内容。用的部分主要分为四个角度：
上：继任计划，晋升为上一级；
左：同层轮岗；
右：承担新任务、兼岗等；
下（也就是汰）：这里提到的汰是淘汰出人才池，而非出公司。不再对此类人群投入高潜培养的资源。
高潜人才项目与其他常规培养项目不同，主要表现在培养导向、学习要求，以及和学员后续工作发展的关联程度等多个方面。因此，我们不能按照以往的方式运营高潜人才项目，这里可以借用8D高潜人才设计思路。
第一，要培养的导向性很强。<span style="font-size: 18px;