专业的培训人士认为：优秀的培训项目是能够产生可见的绩效改进。
但是做过培训的人都知道能够成功做到有业务结果的培训项目凤毛麟角，因为影响培训落地转化的几大关键因素，缺一不可。
1.培训是否一个正确的解决方案？
2.培训是否设计或执行良好？
3.学员在课后是否学以致用？
4.主管是否在推动员工训后转化，并且提供必要的绩效支持？
5.是否有合理的方式来评估学习结果？
失败的培训项目可能各有理由，但是成功的培训项目无一例外是圆满地解决了以上问题。本案例访谈自一家著名美资医疗企业的售后服务负责人，在其带领客户服务团队职能转型过程中，通过培训的恰当应用以及有效的训后转化措施，帮助公司实现了售后服务团队从原先被动响应式的服务，转向客户洞察与体验管理的能力提升，并带来了显著的绩效改进结果，培训一年后，该公司的NPS净推荐值（Net Promote Score）达到90%以上，成为行业第一。
注：NPS净推荐值是衡量客户口碑的一个关键指标，即计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。
【案例背景】
A公司是一家专注女性健康方面的美资医疗企业，主营乳腺和宫颈癌的筛查设备与耗材的研发与销售。原先的售后服务部门是负责设备的安装、保养和维修，主要是让客户的设备能够正常运转维护。由于售后服务部门也是公司与客户直接接触的重要部门，但长期以来被动响应式的服务、只关注设备而忽略对客户需求的关注，2017年公司新的CEO上任以后，将售后团队定位为业务增长的推进器，将传统的售后服务团队转型并更名为“客户体验管理团队”。对转型后的团队，要求不再满足于医疗设备故障时给客户提供售后支持，而是要让客服团队传递公司的价值，从而产生忠诚度，提升客户产出率。
因为职能要求的变化，这对售后服务的员工胜任能力提出了更高的要求。亚太区启动了一轮打造卓越客户服务的培训项目，并从新加坡引进了一门《卓越客户服务》的培训课程。中国区有客户服务团队40多人，培训分了三期进行。
这个项目整体流程如下，我们称之为“六脉神剑”：
第一步，以终为始，界定业务目标，明确培训目标。
在原先被动响应的状态下，售后服务团队原来的满意度也很高，所以员工没有一个提升客户体验、提高客户忠诚度的概念。业务负责人韩总希望转型后的团队要传递公司价值，提升客户体验，从而提高客户购买的频次，并且将售后服务从免费按照商务规则收费，这对团队成员来说是一个新的挑战。
目前的售后服务团队相比转型后所要求的胜任能力，在认知与能力存在的明显差距：
1.不知道什么叫做卓越客户服务。
2.不知道从哪些方面、如何能够做到卓越客户服务。
因此，通过本次培训，需要让团队成员学习到什么是卓越客户服务，同时，卓越客户服务可以从哪些方面入手来做，在公司的业务场景中，可以怎样运用培训中教授的方法和技能来实施卓越客户服务。
第二步，从员工到管理者，设计培训完整体验。
课程分别面向两个人群展开，一个是面向团队成员的培训，重点是怎么建立客户关系的内容，管理者和团队成员共同受训；另一个是单独面向团队管理者的课程，重点是怎么建立训后跟进机制。
对一线客服团队的培训，主要包括如何创造关键时刻、怎样让你的服务超过客户期望、怎么修复受损的客户关系等……整体内容非常贴近售后服务的真实场景，都是公司业务中会实际遇到的痛点难点。课程的引导性很强，不是纯粹老师讲，而是通过课程中的案例，来反观企业自己的案例，并且通过大量的Role Play来帮助员工，如何基于公司的业务场景，打造卓越客户服务。
培训过后，员工的反馈是原来的服务到设备层面就结束了，经过培训，意识到不仅是对设备的维护，客户关系也需要维护。团队成员非常积极地参与培训，同时认识到课程的内容可行性，产生了很多跃跃欲试的想法。
对管理者的培训，除了参与前面的《卓越客户服务》培训，还进行了2天的课程学习，围绕怎么让培训落地、什么样的转变发生了表明培训正在发生，制定什么样的行动计划会让团队觉得愿意投入；怎么识别应用场景，引导团队成员去做；以及怎么追踪培训的效果，如何收集成功的例子等等。
相对于中国管理者喜欢发号施令，直接给意见；而这个培训让管理者更多是提供支持和反馈，且正向反馈多于负向反馈。培训更多教给管理者的是管理工具，激励团队做事的工具。
第三步，训后转化跟进，促进学以致用。
在培训结束后，团队制定了训后转化方案。
1.从员工层面，在训后要求主动应用培训中学习到的知识点。员工拿到一张表格，要记录下来培训后自己学以致用的成功故事。
在训后一个月，开展培训落地工作坊，询问员工学以致用的行动计划以及取得的成果；对员工反映的难题，或者做得不够理想的部分，获得管理者的反馈和指导，为进一步的学以致用扫清障碍。
2.从管理者层面，围绕培训落地开展了以下工作：
1）管理者要身体力行。首先要把负责的客户进行服务评估，选出有价值的客户，并思考为客户提供服务的时候，做些什么可以提升客户体验；客户没有服务请求时，需要制定一个怎样的客户体验提升计划，并且引导员工去做。
2）通过制度创造员工学以致用的关键时刻。比如开始要求员工每次上门服务都要接触到关键人物。比如医院设备科的负责人是关键人物，通过制度规定每次维修后，需要向关键人物汇报机器的状况，了解对方的期望是什么，工单还要有关键人物的签字。只有和关键人物的接触，了解他们对设备的真实看法、业务需求、未来规划才能更好地客户提供服务。
3）给员工创造应用场景。比如，培训中有一条关于卓越客户服务的原则是要让客户感受到他们被关注和特别对待。医疗公司在举办一些高端的市场活动时，就可以给员工邀请客户的关键人物参与的机会，让客户产生被关注和特别对待的惊喜体验。
4）在团队内分享成功案例。让管理者通过月度例会方式，回顾本月的客户体验提升情况，并且要在会议上请员工分享成功故事。通过这个方式，观察员工是否学以致用，并给与及时的反馈和认可。
第四步，开展绩效支持。
这里典型的绩效支持包括两个方面：
1.资源支持。比如在创造惊喜体验这方面，原先员工不知道我们该采取何种方式，给客户创造惊喜体验。为了支持员工做出这样的行为，公司给员工列出了可以采取的资源列表，比如手机微信短信的发送范文，关键日期/时间点对客户的关注。
2.难题支持。有些客户关系面临一些信任危机时，需要修复客户关系。这时，管理者要给员工提供一些实际支持，带着员工来解决问题，体现对客户的重视，而不是把难题甩手给员工自行解决。
第五步，开展服务回访，追踪员工训后行为改变。
团队专门安排了一名行政人员，做每次客户服务后的满意度调查。以前的售后服务只关注客户是否满意，在这次培训培训后，调查表不光是要问是否满意，还要问具体的哪些行为让客户满意。
从调查表记录的客户反馈，可以识别出哪些客户记住了服务行为，由于哪些行为带来客户新的合同机会，同时反馈给员工和主管。同时，会在公司的月度例会上，和管理层以及亚太区的高管一起共享这些成功故事。通过对员工行为改变的追踪，培训是否产生效果不再变得难以衡量。这个方式也更好地推动了员工的学以致用氛围。
第六步，培训结果的整体反馈。
一年后，做了一次培训的整体回顾，给亚太区的管理层。
内容框架主要包括：
1.培训课程
2.培训记录
3.培训反馈
4.培训效益
?忠诚度的变化
?运营费用的节省
?服务合同的增加
可以从这个项目上看到了很多改变：
1.首先团队成功地实现了职能的转型。团队成员从意识上、行为上产生了很多积极变化。对于员工来说，首先在意识上认可转型后的工作价值，存在感和自豪感增强了。觉得这是一个可以和更多人对话的机会，遇到困难不再慌不再躲。同时，发现了很多优秀的员工。这些员工不但自己有很好的成长，同时能够带动更多团队成员的成长和改变。培训的效应也就不只是停留在参训的学员身上，包括很多后面进来的员工，也仍然受到这次培训效果的滋养。
2.从绩效数据上看，团队的整体成长带来客户满意度提升，2018年经行业协会评估，NPS（客户净推荐值）做到了行业第一，达到了90%以上。2017年到2019，公司每年业绩的复合增长率在20%以上。
【案例点评】
这个培训项目从设计到实施和转化跟进上，有很多可圈可点之处，值得同行学习和借鉴。
首先，培训需求非常明确。因为团队转型，而面临员工的胜任能力不足的培训，是典型可以通过培训解决的知识和技能差距问题，因此选择的课程也很有针对性。培训只有在对的内容给到对的人，才能产生效果。
其次，培训设计高度贴近学员的工作场景。只有高度相关的工作场景，团队成员在课堂中才能够很好地沉浸其中，代入情境反思、研讨，进行决策和演习，在老师引导下打开认知边界，并且训练技能，产生课后运用知识的信心和动力。
第三，对管理者的训后转化培训是制胜关键。通常，培训只重视对一线员工的培训，或者将管理者作为受训学员一起参与学习，但是管理者需要意识到他们对于训后转化需要承担的责任，并且学会为员工的学以致用创造应用场景、引导员工学以致用。在员工遇到问题或难题时，能够用教练的方式为员工提供必要的支持。这是本次培训项目中的独特亮点，可以为国内很多管理培训项目设计提供借鉴。
第四，训后引导学以致用多管齐下。通过训后落地工作坊等方式帮助员工设定学以致用的行动计划，推动员工主动应用；管理者通过创造应用场景、提供必要的绩效支持帮助员工学以致用；同时，设立专门的追踪人员，重点来对训后的行为转变进行调研，记录由于行为转变带来的绩效提升案例。这些做法非常有效为员工学以致用创造适合的应用环境、同时被认可和激励。
第五，训后的成功故事法应用亮点十足。一方面，激励员工主动应用，让其他人看到培训中的知识点是真正有用的，激励更多人主动应用；另一方面，让管理者对于员工学以致用程度，有很好的管理抓手。最后这些汇集的成功故事，在高管例会上宣讲，可以让企业高管看到对于学习投资的价值。
最后，项目一定要有整体评价反馈。在项目执行一年以后，由售后服务负责人做了一次整体的项目回顾和培训效果反馈报告，用详实的案例和数据反馈本项目的效果，呈报高层，看到培训实际产生的价值，才会更加激励公司对于学习投资的意愿和信心。