影响培训有效性的因素有很多，但是其中有一条很重要，却被很多培训管理者所忽略。这个因素就是管理层对培训的正确认知。
作为管理层，必须意识到，如果要提升部门的整体战斗力，相对于招聘工作，系统化培训的价值是能够更稳健地为组织“输血”。通常而言，企业自己培养出来的人才，比外部空降的人才，更有价值。当然，培训也有一个明显的弊端，就是产出效果的周期相对比较长，很容易被管理层忽略。如果要形象地描述培训对组织的贡献，陶渊明的一句诗很有代表性：“勤学如春起之苗，不见其增，日有所长；辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。”
这句诗可谓是将培训与学习的效益表现得淋漓尽致。如果你每天都通过辅导、反馈、课堂培训等方式去提升员工的认知，可能你看不到员工能力的进步，也看不到绩效的改变，但是管理层必须清晰地意识到，你的团队综合战斗力每天一定都有所进步；而如果不重视培训，短期之内或许不会对业务产生影响，但是其实你的团队综合战斗力一定在不断地降低。特别是你的竞争对手在系统培养员工的时候，这就更明显了，毕竟“逆水行舟，不进则退”。
基于这样的常识与道理，管理层必须理解人才培养的以下7条基本规律。
01
培训效果的滞后效应
一个人接受培训之后，不可能立即就产生回报，通常在1-6个月才会产生明显的效果。学员从知道到做到，需要过程与机会。所以，管理者切忌追求立竿见影的培训。如果这种培训真的存在，也一定是一些技术含量较低的方法与知识。这样的方法与知识，其实根本不需调用培训的资源，可以通过为员工提供工具与学习资料、让员工自学就可以了。
02
培训的系统性
管理层必须理解培训是一个系统性工作，一次培训对团队战斗力的提升是微不足道的，但是系统的培训、长期的培训，对团队持续发展的作用是举足轻重的。
培训的本质是让员工有足够的知识总量，突破员工的认知临界点（可以看以下短视频更好地理解这一概念）。所以，有远见的管理者都会着眼于构建基于岗位的培训体系，将岗位目标分解为岗位任务，将任务设计为学习产品。这个系统化的工作，可以在很大程度上加速员工的成长。
03
谁应该为培训的效果负责
只有明确的分工，才能最大限度地发挥团队作战的价值，况且一个人的力量是非常有限的。在培训管理领域，这个原则同样适用。管理者不要对人才的培养过度的依赖，也不要认为培训没有用。只有培训者、管理者与学员，高度的协同，才能让培训的价值最大化。从专业分工的角度去看，其基本的职责如下：
?培训的职责：培训只为学员的学习行为负责，学习技术的核心价值在于让学员，在最短的时间内、用最好的体验，理解知识点，而非应用知识点，所以教学设计的核心是围绕着“理解”而展开的。
?学员的职责：学员（员工）需要为应用课程中所学的知识、工具负责。有一句俗语说的很好：“你可以拉一头牛到河边，但是喝不喝水由牛决定”。不管从培训的技术角度，还是从培训管理者的影响力角度，培训管理都不太可能有效地干预学员，在工作中是否应课程所学解决问题。这个结果必须由学员负责。
?管理者的职责：同样，培训的效果也与管理者有关。例如：管理者需要为学员提供实践的机会、必要的反馈，督导员工使用课程所学，解决问题。
在今天，之所以很多培训不能落地或者是效果不好，很大的一个原因不是技术层面的问题，而是这个责任的模糊与错位。管理者一定要意识到，在未来你可以用的资源，只会越来越少，而培训是一个可以撬动绩效与团队战斗力的重要杠杆型工具。用好这个工具，有很大的可能会让你在寒气袭人的未来，有更多的“热量”与可能性。
04
带教体系是最有效的人才培养策略
作为管理者，必须意识到培训技术不仅仅是课堂上讲课。通常而言，课堂上的培训是解决通用技能或者是团队的共性问题。因此，课堂培训很难真正地解决具体的业务问题。
要让员工快速提升业务能力的人才培养测试是建立，部门内部建立教练体系|导师体系，将训练员工的能力，作为日常工作的一部分，并建立清晰的带教计划、可复用的带教手册，培养团队内部的教练或导师。
管理层可以认真地想一下，当你的部门内有了这样的体系之后，你还会担心缺人吗？你会担心新人进来之后不会快速的融入团队吗？
对于管者而言这些工作都是战略性的工作，都重要不紧急的事情，只有把这些基础型的工作做好，部门工作才会有条不紊地进行，管理者才有可能有精力进行系统性的、前瞻性的思考。
05
知识管理的重要意义
在我看来，人才培养最理想的方式是：员工遇到问题，在公司内部在线知识管理体系中，就可以便捷地获取相关资料，尝试自行解决问题。毕竟，现在大部分人的自学能力都很强，并且很多问题都只是一层窗户纸的问题，捅破了其实很明了。
这是知识管理的一个重要价值。要实现它，管理者必须有意识地沉淀岗位经验，将过去的失败经验与成功经验，用标准的范式沉淀在岗位知识门户中。这样一来，可令后来的员工站在部门数年积累的基础上，快速成长。反观现在的很多公司，新人来了之后，从工作交接中能够获得有价值的业务信息，寥寥无几，基本上是从零开始。你看这耽误了多少事呢？
06
培训可以为组织创造的两大资产
如果说培训的价值是支持业务与战略，我觉得这是对培训价值的最大误解。培训背后的两个极为重要的资产是时间资产与人才资产。
在这里，管理者必须清醒地意识到：时间是不可代替的资源，是与生存赛跑的资源，是拿钱也买不到的恒定资产，而培训可以缩短员工的成长周期，从而创造时间资产。
培训最大的意义是用二流的人才做到一流的结果，其直接产出是人才。人才对于企业发展的重要性也是不言而喻的。
时间与人才都是公司最重要的资产，而培训可以有效地提升这两大资产的投资回报率。
07
担任讲师与教练
管理者真的想带领团队迈向成功，则必须投入一些时间担任教练与讲师。比如，我们非常熟悉的杰克·韦尔奇、乔布斯等全球知名的高管，也是通过教练与培训的方式，将他们的思想传递下去。这非常之重要，也是整个公司培训体系中最核心的一部分。管理者必须意识到，只有团队的成员都快速地成长起来，管理层才有可能从事务性的工作中抽身出来，也只有管理者能够从事务性的工作中，抽离出来，用大块的时间进行高质量的思考，才能在未来的竞争中获得领先优势。
今天就聊到这里，期待有更多的管理者能够看到这篇文章，看完这篇文章。管理者Get到这些人才培养的基本规律，是培训有效性的一个前提条件。如果来自管理层的培训需求本身是错的，那么培训管理的结果一定是：越努力，越远离了培训的初心与价值。
作者：南哥nange
来源：培训经理指南