支持业务是培训应有之义。如何做？端正思想：业务培训的目的是对整个业务体系进行“纠偏”或优化，并不仅是提高员工单打独斗的能力。
两个关键点：培训场景化与实战演练，赋能方法：行动学习。对于广大培训从业者而言，谈起赋能业务，必然绕不开业务培训，这是我们培训人自证价值的重要方式。业务培训就像横亘在培训人面前的大山，不去触碰，其工作价值缺乏说服力，还将面临持续的质疑。只有敢于挑战，用实力与结果，方能为自身开辟一条价值之路。业务培训和常见的通用能力、领导力培训相比，有着截然不同的逻辑、理念及内容要求。在常见的培训工作中，我们倾向于将落脚点放在“能力”培养上。
但是，在业务培训领域，任何一个项目/课程存在的首要意义都是“解决问题”而不是“提升能力”。尽管培训师分享、剖析真实的业务案例很重要，但是萃取、总结案例的可复制之处更加迫切；课程内容和知识同样十分重要，而如何将“所学”转化为真实工作场景中的“所用”更为重要。总而言之，对于业务培训而言，搞定问题、提升组织绩效才是赋能的关键与意义所在。从事培训工作之前，我曾就职于一线业务岗位，对于业务培训的真实需求、痛点有着更加直观的体会。因此，我认为，开展业务培训工作时，培训人有必要打破一些固化的观念，站在业务全局视角、以业务思维重新审视自身的培训工作。
01
业务培训≠个人绩效提升
不少培训人在业务培训后发现参训学员的绩效未得到提升，会陷入一种不安、无法肯定自身价值的状态中。实际上，当我们深入一线后，会发现业务本身是一个外拓市场、内联全司的复杂系统，能对其产生影响的因素非常多，仅业务的内在关系之间就错综复杂。
不同层级业务人员的关注点各有侧重——
在业务方向较为明确的情况下，业务高管会更加关注整个业务的开展效率，包括诸如市场资源投放、重点区域布局、核心策略选择、营销机制保障等；
中层的业务管理者会关心业务流程优化和团队进展，主要包括SOP流程优化、各种反馈机制的梳理、指标分解/人员分工、关键节点及进度等；
基层业务人员则聚焦于方法论和个人技巧。
除此以外，对于新规划的业务方向，业务中高层人员还要额外处理客户画像、竞品调研、产品优势分析、渠道分析等工作。
尽管业务结果的产生看似是个人努力的结果，实际上更多的是依靠整个业务系统的良性运转。因此，对于企业来说，业务开展能力＞团队作战能力＞个人工作能力。业务培训工作应该将目光更多聚焦在整个业务体系的范畴内，服务于组织效益而非个人业绩。换言之，业务培训的目的是对整个业务体系进行“纠偏”或优化，并不仅是提高员工单打独斗的能力。
我曾为一个新成立的业务部门提供培训服务，该部门最初的需求是强化业务人员对产品的认知和沟通能力，解决早期市场开拓困难的问题。当时，我们没有立刻采纳业务部门的要求，而是组织了一次员工电话访谈、实地陪访的调研。后来，据调研发现，员工的诉求更多集中在明确客户画像和优化SOP流程两大问题上。
于是，我们立刻建议业务部门更改培训内容，并召开业务共创会来代替产品知识授课。共创过程中，业务人员与培训引导人员选定了五个核心问题进行集体复盘和改进探讨，训后直接利用讨论成果修改原有的业务SOP流程文件，改变了业务部门对培训仅是提升员工能力的片面认知，获得了一致好评。
02
场景化+实战>常规授课
在设计业务培训项目过程中，培训人应着重关注两个关键点：培训场景化与实战演练。场景化培训能让学员更直观地了解实际工作中常见的挑战和应对手段，实战演练则是强化培训效果的最佳方法。2019年之前，我们公司在业务培训中喜欢抽调全国的业务精英进行现场分享，大部分课程精彩异常、妙语频出，来自一线接地气的真实案例更是受到了业务人员的欢迎，讲师、学员、业务部门、培训部门皆大欢喜。然而，训后的跟踪数据却显示，学员回到属地后并无任何改变，课堂内容仅仅停留在听过、知道的层面，对于工作方式的调整毫无触动。
场景化教学通常会应用在业务新人培养或者新岗适应培训中，要求培训师十分熟悉业务工作，能够在千头万绪的业务日常工作中准确提炼核心动作和真实场景。因此，培训管理者需要利用一切机会深入一线业务场景陪访，辅助业务人员以练代培，真实地感知业务动作与行为。2019年，公司推出了一套智能零售产品，具有全新的产品形态和业务逻辑。为了保证产品顺利落地，培训部门决定召开一次全国范围的集中培训。项目设计过程中，考虑业务团队既无操作经验，也无产品认知，无法按照常规的逻辑展开培训。
经过反复沟通，培训部门决定从新项目的内容着手梳理：利用半天时间梳理产品基本知识，半天时间全员分组共创基本业务流程和话术，随后将各组分配到市场一线实战五天，辅以每日复盘和督导追踪，最后两天则返回总部复盘输出全套业务体系。培训部门在整个项目过程中，除了做好后勤保障以外，全程陪访参与产品的推广，主持各小组每日复盘会并及时帮助业务人员调整思路，同时收集落地过程中的各类典型问题。返回总部后，继续引导业务团队归总分析经验，输出指导性文件并最终形成新产品的全套营销策略和打法。经过此次培训，培训团队在业务团队中的话语权明显提高，具备了与业务同等对话的资格。而这种以练代培的方式，也逐步成为业务培训的主要方式。
03
探索+行动＞传授
在业务场域中，每个人都有自己的工作方法，以面对和处理层出不穷的工作难题。培训管理者应明确，最佳的解决方案往往隐藏在业务团队中，而不是来自外部的经验和理论，行动学习能够在一定程度上更好地归纳组织内部的最佳实战经验。
此外，优秀的业务人员充满自信，他们更倾向于认可真实发生的事，更愿意了解和学习组织内其他优秀员工的做法。行动学习恰好能够搭建一个充分学习与交流的平台，学员之间彼此碰撞，打破思维定式，完善自己的知识和经验体系。这种培训方式比任何讲授都更具说服力，更能激发学员的学习热情。
我所在公司一年会组织两次全国性的行动学习项目以复盘业务，同时各个业务单元也会每月自发地组织行动学习，及时纠偏。与常规行动学习项目有所不同，我们在业务赋能中运用行动学习方法，需要注意还原真实的业务场景，并在引导解决问题的过程中做好秩序维护工作，有效落实行动方案。
在确认行动学习的问题时，要尽可能多地收集观点以明确关键问题。同时，所搜集的内容一定要具体，且其业务逻辑要符合现实情况，是“真”问题。
随后，经过观点阐述和价值排序，形成问题的解决方案，由各问题小组组长汇报并接受全场人员的挑战。在此过程中，由于允许挑战的存在，所以除了各组的组长外，最好能够安排一名业务专家随时回答问题，并邀请此业务模块的高管参与，听取团队的集体意见，培训引导人员也需注意维护和引导现场氛围和秩序。最后，输出行动计划。这一环节需确认整个业务团队，以及流程上下游关联方已对解决方案达成了共识，如此方能将计划执行到位。
业务培训是一个系统化工程，需要培训人高度投入。培训管理者只有抱着服务内部客户的心态去面对业务部门，沉下身心深入业务一线，才能够真正了解组织各项业务的核心指标及其背后的战略逻辑。同时，培训人还应主动学习业务部门的各类知识和材料，找到彼此的共同语言和核心诉求，从而组织有效的业务培训项目，让培训工作价值真正体现出来。
来源：培训杂志
作者：袁春