随着各行各业的改革发展不断深入，企业之间的竞争愈演愈烈，高素质人才成为影响组织发展的重要因素。
怎样才能上接战略、下接绩效，挖掘并善用组织内的高潜人才？广东电网能源发展有限公司给出了答案。
广东电网能源发展有限公司（以下简称为“广能发”）人力资源部发现，本司人才梯队建设青黄不接，尤其是入职三年以上、发挥“板凳力量”（bench strength）的青年员工缺乏系统培养。
经过周密规划，人资部优选出一批合适人才开启“展翅计划”，按照选、育、辅紧密相接的三大阶段，利用三年时间培养出了一批高素质青年人才，不仅丰富了人才储备池，建设起完善的专业人才梯队，更探索和落实了一套高潜人才选拔与培养模式，促进公司长久稳定发展。
一、严筛选+定方向→识潜才
对于管理、技术和技能三条通道上的关键人才，广能发都通过“展翅计划”进行输送。
因此，项目组尤为重视该项目培养对象的选拔，通过一系列动作，势必筛选出最合适的后备军。
同时，借资格审核时对学员的全面了解，项目组进一步确定了授课内容和方向。
内外因结合，筛“种子选手”
报名阶段的要求较为宽泛，年龄为35周岁以下（若过往工作表现特别优秀者可放宽至40岁）、工龄达三年以上，取得电力行业工程师专业技术资格证书者，可由上级领导推荐，也可以自荐。
宽松的条件，吸引了大批有志青年前来“揭榜”。
之后，项目组借助内因测评和外因评价相结合的方式，对这些员工在高潜人才素质模型上的具体表现进行客观评估。
● 内因测评主要指绩效表现，广能发一直注重员工的绩效管理，会根据他们在岗位、指标、业绩、成果等方面呈现出来的结果，日常持续关注他们的绩效情况。
高潜人才能力素质模型中的才智能力、内驱力可以借助此方式获得较全面的认知。
● 另外两种能力，即变革力和人际交往能力则通过360度外因测评，从上级、同级和下级的口中，了解这些报名者的详细情况。
接下来，项目组会分发给他们一张考卷，当场测试他们在企业文化、精益管理、项目管理和行政管理等维度的了解程度。
这张试卷覆盖单选、多选、判断和简答四种类型，共206道题，能够为选拔高潜精英人才提供较为科学的依据。
综合多方结果，项目组按照从高到低的成绩排名，最终从120多名报名者中筛选出48名符合公司要求的“种子选手”，进行深度培养。
主客观因素相接，定培养方向
虽然这些学员是从报名者中选拔出的佼佼者，但距离高潜人才的能力标准还存在一定差距。
制定紧贴学员实际需要的培训内容，成为项目组紧接而来的重要工作。
电力行业测评中心可以通过数据准确反映出学员在知识、态度、能力等胜任力维度的水平。
项目组借助该平台对学员测评（见图表1）后，与高潜能力标准进行比较，找出差距。
图表1 电力行业测评平台给出的学员胜任力结果（样例）
当然，所有测评结果都会反馈给被测者，方便他们客观认识、了解和定位自己的发展方向。
除此之外，培训中心负责人、学员领导也会与他们进行深入访谈，收集他们在工作上存在的问题以及期望学习的内容。
两相结合，具有针对性的培养方案得以出炉（见图表2）。
图表2 不同能力所对应的培养方向
二、知识线+行动线→出俊才
考虑到“即学即用”的成人学习特点，为了将“展翅计划”的学习方向具化为切实可行的学习形式，项目组引入“双线学习”——知识学习线和行为应用线交织并行（见图表3）。
图表3 “双线学习”培养形式
学员带着行动学习课题不断汲取知识，之后在行动中将所学融会贯通。
知识线：多样方式开拓视野
完备的理论知识是开展行动学习的基础。
但项目组深知，传统的“你讲我听”的课堂学习往往囫囵吞枣，很难及时消化，为此开展了多样学习活动，确保学员读万卷书、行万里路。
相对浅显的理论通过线上学习平台推送给学员，给予他们自由学习的空间。
但这些知识并非简单传递，而是通过游戏化设计，寓教于乐固化所学。
具体来说，项目组将企业发展史、企业文化等知识嵌入丰富多彩的通关游戏。
学员每通过一个关卡，不仅学到相应知识，还可以获得积分奖励。
融合了企业特色元素的游戏设置，加上你追我赶的闯关氛围，学员乐此不疲。
持续三年的学习必是场持久战，过程中难免会碰到重难点问题亟待解决，项目组也将此类问题放置线上及时答疑解惑。
比如，元宇宙话题火爆之际，项目组立即开展了一期线上课，不仅普及元宇宙知识，也介绍了这一概念与电力行业交互的可能方向。
线下学习除了主题培训、对管理类书籍拆书分享外，主要集中于高层对话和对标参访。
这批学员是推动企业战略落地的主力军，高管前来与他们零距离交流，不仅能够帮助他们最大程度理解战略，更有助于在战略分解与实施的过程中形成勠力同心的局面。
向标杆企业学习，方能清楚精进的方向。
● 前往法国电力亚太区总部，学员深刻领悟到自身与优秀之间的差距；
● 趁地理优势之便走进华为，学习他们的管理文化和激励体制；
● 走进IT企业，深入了解计算机前沿技术……
走出去后，学员在开拓视野、提升境界之余，还激发了创造力，不断探索更多业务发展可能。
行动线：学以致用落为实践
“学中做，做中学”是广能发的人才培养理念，对承接业务的高潜人才更是如此要求。
为保证双线学习模式有效落地，项目组将行动学习贯彻本次培养全过程。
调研阶段，项目组就已经根据组织需要及学员需求确定了行动课题。
学员结合兴趣与业务方向确定课题后，与相同选择的学员组成小组，方便日后沟通交流（见图表4）。
图表4 各个小组的课题
授课过程中，讲师会教授他们各种工具方法，方便学员根据不同阶段合理选择。
比如，讲师会一一介绍涉及精益管理的四五种工具，之后告知他们处于不同阶段应该选择哪个工具最适宜。
当学员回到工作岗位后，项目组匹配“双导师”——一位负责解答行动学习中的难题；另一位则是企业高管，当课题开展过程中需要一定资源支撑时，他会第一时间协调，确保课题顺利进行下去。
课堂所学与行动学习相结合，学习与应用便自然发生。
学员根据行动计划认真听课，将研讨出的解决方案带到工作岗位上实践，并在讲师持续跟进、反馈和辅导的加持下，结营时产出不少优秀项目参加全国竞赛，而且成功在业务中落实下来。
三、持续辅导+归类划分→用良才
人才培养是一项长期工程，培养项目只占很小一部分，在岗位上的不间断辅导才能最大化帮助员工更好地胜任工作。
也唯有如此，才能建立起稳定的人才库，从根本上保障人才流动，营造良好的育人土壤。
当“展翅计划”培养项目结束后，并不代表着项目组放任学员不管。
此时，项目组会与业务高管一起，从能力、态度、性格等方面，按照管理、技术和技能三条通道将他们合理划分归类，并与学员沟通，征求他们的意见。
当学员确认无误后，会根据当前情况制定一份训后个人发展计划。人资部与学员上级会定期与他们沟通，持续关注与指引青年员工按照计划稳步迈进。
学员在项目中建立的深厚友谊也会延续到工作中。
他们经常聚到一起，通过创客工作坊了解与接收彼此的观点与思考。人资部也会在此时设置专家服务环节，为学员提供及时辅助。
学员以上的所有表现，都会被人资部一一记录在案。当某个组织战略或新的业务方向亟需相应人才，人资部就会根据档案立马调配合适人才投入其中。
例如，新能源业务展开之际，相关人才很快从高潜人才库中调集到位，迅速投入到工作中去。
经过多次迭代，“展翅计划”现已成为广能发后备力量的经典培养项目。
每年，人资部都会抱着有备无患的心态，根据当前形势选拔一批学员，策划具有针对性的学习方案，辅助他们往更好的方向发展，并通过持续监测机制，将他们投入到更需要的地方，在新的平台上实现更大价值。
作者：蔡增涛、陈晓燕
来源：培训杂志